INDICADORES DE MEDICIÓN Y SU PAPEL EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

INDICADORES DE MEDICIÓN - DEFINICIÓN

Quiero iniciar este artículo ofreciéndoles una definición personal de lo que es un indicador de medición. Un indicador de medición es un "VALOR" que cuando lo obtenemos, nos da suficiente información para entender como estamos respecto a nuestros objetivos y nos permite saber que decisión debemos tomar.

Para que este "VALOR" nos proporcione información relevante debe ser comparado con otro referencial y el resultado de esa comparación nos debe indicar que acción tomar.

Vamos a exponer tres (3) ejemplos para ilustrar con mayor claridad esta definición:

1) Ejemplo Nro. 1: "Nivel del tanque de gasolina de nuestro vehículo". Quise tomar éste como primer ejemplo por ser de manejo general para todos. En este caso, ya sabemos que nuestro indicador es el "Nivel del tanque de gasolina de nuestro vehículo", esta información la vemos en el tacómetro y normalmente deberíamos poder observar algo como lo que se muestra en la siguiente imagen:

En esta imagen podemos ver que nuestro tanque de gasolina se encuentra a aproximadamente el 25% de su máximo nivel. Sin embargo, con sólo esta información no podríamos decidir si debemos colocar mas gasolina al tanque. Como indicamos en nuestra definición, para que el "VALOR" reflejado por el indicador sea relevante para nosotros, debemos compararlo con otro "VALOR REFERENCIAL". Para efectos de este primer ejemplo, si establecemos como referencia base que el nivel del tanque debe estar al 50% de su capacidad máxima, entonces ya podríamos "TOMAR LA DECISIÓN" de ir a colocar más gasolina al tanque. Así como en este caso, los valores proporcionados para cada uno de nuestros indicadores de medición, sólo tendrán sentido si los podemos comparar con alguna referencia y en consecuencia nos permiten tomar ciertas decisiones.


2) Ejemplo Nro. 2: "Valor de ventas". En este segundo ejemplo vamos a considerar que nuestro valor de ventas ascendió a $ 5.000,00 (unidades monetarias).

¿Qué podríamos decir de ese valor?. Salvo que manejemos una información adicional, sólo podríamos decir que las ventas fueron de $ 5.000,00. Sin embargo, si nuestra meta fuera tener incrementos de 15% en las ventas respecto a la medición anterior, entonces podríamos indicar que nuestro último resultado debe ser mejorado y por tanto hay que realizar un mayor esfuerzo para incrementar las ventas. En nuestro ejemplo: Incremento en ventas = 100% * (Ventas actuales - Ultimas Ventas) / Ultimas Ventas = 100% * (5.000,00 - 4.500,00) / 4.500,00 = 11,11%. En este caso, tenemos una nueva consideración que hacer respecto a los indicadores de medición y es que a pesar que nuestro valor inicial es el valor nominal de las ventas en unidades monetarias, en realidad el valor del indicador que empleamos para tomar la decisión fué el "Incremento en ventas". Esto nos lleva a afirmar que para que el "VALOR" del indicador nos proporcione información relevante también debe venir como producto de una comparación y en nuestro caso la comparación se realizó respecto a las ventas anteriores.

3) Ejemplo Nro. 3: "% de pedidos perfectos". Este indicador es muy comúnmente empleado en la evaluación de la cadena de suministro y mas específicamente pudiera aplicar para las compras y para las ventas. Vamos a considerarlo para este tercer (3) ejemplo relacionado con las ventas. El % de pedidos perfectos se refiere a la capacidad que tiene nuestra empresa de entregarle a nuestros clientes los productos solicitados, en la cantidad, el tipo y el tiempo especificado. 

De aquí que la formula general para su cálculo sería: % de pedidos perfectos = % de pedidos perfectos x cantidad * % de pedidos perfectos x tipo * % de pedidos perfectos en tiempo de entrega. 

Vamos a calcular únicamente el % de pedidos perfectos x tipo, para el efecto de nuestro ejemplo. Digamos que nuestro valor es 100 pedidos que cumplen con el tipo especificado por nuestros clientes. ¿Qué podríamos concluir sobre esta información?, al igual que en el caso anterior no podríamos dar una opinión mucho más relevante que sólo indicar que son 100 pedidos dentro de las especificaciones de los clientes. En este caso debemos identificar cuantos pedidos se atendieron en total en un período de tiempo especificado y tendríamos que tener la referencia para evaluar en que medida estamos cumpliendo con nuestros objetivos. Considerando que el total de pedidos despachados en el mes que estamos estudiando fue de 105 pedidos, nuestro "VALOR" del indicador sería: 
% de pedidos perfectos x tipo = 100% * (Nro. de pedidos que cumplen el tipo / Nro. total de pedidos despachados) = 100% * (100 / 105) = 95,23%. Ahora si comparamos este valor obtenido con una meta establecida en >= a 95%, podemos decir que nuestros resultados están alineados con los objetivos que nos hemos establecido.

Hay dos (2) elementos mas que quisiera resaltar sobre los indicadores de medición:

1) Hay una frecuencia con la que se recopila la información para calcularlos: En el primer ejemplo el tacómetro es quien proporciona el valor del indicador y esta medición la hace en tiempo real; y en el segundo y tercer ejemplo obtenemos información cada vez que se produce una venta.

2) Hay una frecuencia con la que se espera realizar el cálculo y análisis de los indicadores. A pesar que la información para el cálculo se realiza de forma permanente, dicha información es empleada para realizar el cálculo del indicador con una frecuencia apropiada para la toma de decisiones. Esta frecuencia de cálculo debe estar alineada con la dinámica de la empresa. En nuestro primer ejemplo, el cálculo podría revisarse diariamente siempre que nos mantengamos en movimiento durante todo el día y en los otros dos ejemplos podría ser apropiado que el cálculo y el análisis se realice con una frecuencia mensual.

En cualquier caso, lo que siempre debes tener en cuenta es que los indicadores de medición que definas deben proporcionarte información relevante para tomar decisiones que te lleven a mejorar el desempeño de tu empresa y en consecuencia a tener una mejor consecución de los objetivos.

En este enlace te dejo información más específica para que aprendas a documentar los indicadores de medición: DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS - Tipos y Usos.

INDICADORES DE MEDICIÓN Y SUS NIVELES DENTRO DE LA EMPRESA

Cuando de alcanzar los objetivos se trata, es importante tener en cuenta de donde derivan y que tan relevante es su cumplimiento. Para poder proporcionarte una mejor visión de esta afirmación tenemos que empezar por aclarar cuales son los diferentes niveles de acción que existen en una organización. Ellos son:

Una empresa en general soporta su funcionamiento en estos tres niveles: Estratégico, Táctico y Operativo. Y estos niveles se desarrollan desde la Visión (nivel estratégico) hasta la ejecución (nivel operativo). La "Visión" es en términos concretos el principal objetivo o macro objetivo de la empresa y la "Misión" es el enfoque general de como la organización dará cumplimiento a ese objetivo.

¿Qué se hace en cada nivel?. En el nivel "Estratégico" se da direccionamiento, se establecen los objetivos generales de la empresa y se definen las estrategias macro que la organización pondrá en práctica. El nivel "Táctico" se encarga de coordinar y controlar que se estén haciendo las cosas necesarias para dar cumplimiento a los objetivos generales y el nivel "Operativo" es donde se ponen en práctica las directrices estratégicas y se hacen tangibles los resultados de su aplicación.

Estos tres (3) niveles son interdependientes y por lo tanto para que funcionen apropiadamente y se obtengan los resultados esperados, es necesario que interactúen continuamente. 

Vamos a ilustrar con un ejemplo como se relacionan estos niveles. Digamos que la siguiente es la visión de nuestra empresa: "Ser el aliado comercial por excelencia de nuestros clientes, por entregar productos y servicios de valor agregado". De aquí podemos deducir que uno de los principales propósitos de la empresa es entregar "Valor agregado" a los clientes a través de los productos y servicios ofrecidos. También podríamos decir que un primer acercamiento a la entrega del "Valor Agregado", está en elaborar productos y ofrecer servicios de excelente calidad y para hacer que éstos cumplan con esa cualidad debemos ejecutar procesos que lo aseguren. Mas específicamente, en nuestro "Nivel Estratégico" tenemos el propósito de entregar "Valor Agregado" a nuestros clientes, en el "Nivel Táctico" tenemos el compromiso de asegurar que los productos y servicios sean de excelente calidad y en el "Nivel Operativo", nos encargamos de ejecutar procesos que aseguren resultados que cumplan con la calidad ofrecida. 

En este punto probablemente te estés preguntando que tiene que ver todo esto con los indicadores de medición. Resulta que si a todo esto que les acabo de mencionar no le ponemos una bandera o un letrero que nos diga como vamos respecto a lo que nos planteamos, entonces no podremos determinar en que medida estamos dando cumplimiento a nuestra Visión. Por ello es necesario que en tu empresa se definan objetivos que vayan escalando de nivel y que puedan ser medibles a través de indicadores, de manera de poder entender tu situación en un momento determinado respecto a tus objetivos y en consecuencia tomar las decisiones que correspondan.

Vamos a considerar a partir de la "Visión" especificada que definimos un objetivo general de la empresa como el que sigue: "Maximizar el valor agregado a nuestros clientes". Para poder escalar este objetivo a niveles mas bajo, el primer paso que debemos tomar es definir que significa para la empresa "Valor Agregado". Este es un aspecto sumamente importante para que los lineamientos estratégicos puedan ir tomando una conformación más tangible en tu organización. De esta manera vamos a considerar que para nuestra empresa el "Valor Agregado" se divide en dos (2) factores principales: El primero es que nuestros productos y servicios proporcionen la funcionalidad que necesitan los clientes y el segundo que el valor económico esté balanceado respecto al valor que aporta.

Dada la información anterior, al bajar del nivel estratégico al táctico podríamos establecer dos nuevos objetivos como: "Maximizar el nivel de satisfacción de nuestros clientes" e "Incrementar el volumen de ventas de productos y servicios". En el segundo objetivo estaríamos asumiendo que debido al valor que entregan nuestros productos y servicios, los clientes se motivan a adquirirlos en mayor cantidad con el transcurso de tiempo.

Ahora nos toca definir nuestros objetivos a nivel operativo. Para ello vamos a considerar en nuestro ejemplo, sólo el primer objetivo del nivel "Táctico" que definimos. Para  determinar el nivel de satisfacción de nuestros clientes debemos definir los diferentes atributos de los productos y servicios que entregamos. Vamos a suponer que entre nuestros productos fabricamos puertas de madera y los principales atributos que medimos son los siguientes: Ancho, alto y profundidad del marco; color de la puerta y textura de la puerta. Uno de nuestros principales servicios es soporte técnico para reparación de celulares y los atributos que evaluamos principalmente son: tiempo de recepción del equipo; tiempo de reparación del equipo y número de fallas reparadas por caso. Para ambos dos (2) casos podemos establecer el siguiente objetivo: "Maximizar el cumplimiento de los atributos definidos por productos y servicios".

De manera escalonada nuestros objetivos lucirían de la siguiente manera:

Este objetivo general podríamos enmarcarlo en una perspectiva orientada exclusivamente a nuestros "Clientes". En un próximo artículo les estaré hablando de otras perspectivas de seguimiento estratégico definidas en el "Balanced Score Card" o "Tablero de Mando Integral".

Para cada objetivo debemos definir un indicador que nos permita evaluar en el nivel correspondiente la situación en la que se encuentra la empresa. Para hacer esto vamos a empezar por establecer los indicadores desde el nivel "Operativo" hasta llegar al nivel "Estratégico". Veámos como desarrollar esta actividad a continuación:

1. Objetivo Operativo: "Maximizar el cumplimiento de los atributos definidos por productos y servicios". Habíamos establecido que para el producto del ejemplo los atributos eran: ancho, alto y profundidad del marco, color de la puerta y textura de la puerta; y para el servicio: tiempo de recepción del equipo, tiempo de reparación del equipo y número de fallas reparadas por caso. Para ambos casos podríamos definir el mismo indicador de medición como: "% de cumplimiento de los atributos definidos". Una de las formulas que podríamos emplear para el cálculo seria:
% de cumplimiento de los atributos definidos = 100% * (Nro. de productos o servicios que cumplen con atributos definidos / Nro. de productos o servicios generados). La diferencia para cada indicador estaría en los datos empleados para el cálculo. Este indicador también podría calcularse por cada producto de forma individual y presentarse en este nivel con el detalle necesario para identificar el producto o servicio que pueda estar afectando el resultado en un nivel más elevado.


2. Objetivo Táctico: "Maximizar el nivel de satisfacción de nuestros clientes". En este nivel podríamos utilizar el mismo indicador del nivel operativo pero como un resultado global para los productos y servicios. También podríamos realizar encuestas de satisfacción a los clientes e incluir el indicador: "% de clientes satisfechos". Este indicador podría calcularse a partir de la siguiente formula: 
% de clientes satisfechos = % de clientes satisfechos según encuesta realizada. Es importante que para el caso de definir una encuesta de satisfacción, se definan claramente los lineamientos que permitirán ponderar el nivel de satisfacción según las respuestas obtenidas.


3. Objetivo Estratégico: "Maximizar el valor agregado a nuestros clientes". Finalmente podemos indicar que en el nivel "Estratégico" la maximización del valor agregado viene dada por la combinación de los dos indicadores del nivel "Táctico" definidos. Entonces el indicador podría ser "Valor agregado entregado a los clientes" y la formula: 
Valor agregado entregado a los clientes = % de cumplimiento de los atributos definidos * % de clientes satisfechos.

De lo anterior podríamos esquematizar nuestros niveles de indicadores de medición como sigue:

INDICADORES DE MEDICIÓN Y SU PAPEL EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Ya hemos definido una estructura de medición desde el nivel "Estratégico" hasta el nivel "Operativo", ahora vamos a ilustrar a través de un ejemplo como podrían generarse decisiones estratégicas a partir de los resultados obtenidos de nuestros indicadores de medición. Como pudimos identificar en la primera parte de este artículo, para que nuestros indicadores nos permitan tomar decisiones, los mismos deben tener una meta definida y por ello vamos a establecer nuestras metas como sigue:

Vamos a considerar que nuestra frecuencia de cálculo de los indicadores es mensual y que la frecuencia de recolección de la información está determinada por el desarrollo o prestación de cada producto o servicio.

Procedamos ahora a realizar el cálculo de los indicadores de medición, realizándolo desde el nivel "Operativo" hasta el "Estratégico".

1. Objetivo Operativo: "Maximizar el cumplimiento de los atributos definidos por productos y servicios". 

Nuestro Indicador: % de cumplimiento de los atributos definidos = 100% * (Nro. de productos o servicios que cumplen con atributos definidos / Nro. de productos o servicios generados)

En nuestro ejemplo vamos a considerar que en período de un mes se produjeron 100 unidades de puertas y se recibieron y atendieron 40 teléfonos para ser reparados. De acuerdo a nuestros registros de control de calidad pudimos identificar que de las 100 unidades de puertas fabricadas, 99 cumplieron con las especificaciones establecidas y de los 40 teléfonos recibidos para servicio técnico 38 fueron atendidos dentro de los tiempos especificados.

A partir de esta información, podríamos calcular nuestros indicadores como sigue:

% de cumplimiento de los atributos definidos x producto = Nro. de productos que cumplen con atributos definidos / Nro. de productos producidos = 100% * (99 / 100) = 99%.

% de cumplimiento de los atributos definidos x servicio = Nro. de servicios que cumplen con atributos definidos / Nro. de servicios realizados = 100% * (38 / 40) = 95%.

CONCLUSIÓN SOBRE EL VALOR DEL INDICADOR: De estos resultados podríamos indicar que para la línea de fabricación de productos obtuvimos resultados superiores a la meta, sin embargo, en el caso de los servicios nuestros resultados deben ser mejorados.


NOTA: La realización de este cálculo en tu empresa debe ser un poco más complejo de lo que acabamos de mostrar, sin embargo, por ser este un procedimiento ilustrativo, quise dejarlo tan sencillo como fuera posible para que te quede claro como se realiza. 



2. Objetivo Táctico: "Maximizar el cumplimiento de los atributos definidos por productos y servicios". 

Nuestro Indicador: % de cumplimiento de los atributos definidos = 100% * (Nro. de productos y servicios que cumplen con atributos definidos / Nro. de productos y servicios generados)

En este nivel vamos realizar el cálculo considerando un valor global entre productos y servicios, de manera que del ejemplo que estamos empleando nos quedaría:

Nro. de productos y servicios que cumplen con atributos definidos = Nro. de productos que cumplen con atributos definidos + Nro. de servicios que cumplen con atributos definidos = 99 + 38 = 137.

Nro. de productos y servicios generados = Nro. de productos fabricados + Nro. de servicios entregados = 100 + 40 = 140.

% de cumplimiento de los atributos definidos = 100% * (Nro. de productos y servicios que cumplen con atributos definidos / Nro. de productos y servicios generados) = 100% * (137 / 140) = 97,86% ó 0,9786.

CONCLUSIÓN SOBRE EL VALOR DEL INDICADOR: En este caso nuestro indicador esta muy cerca de la meta, sin embargo, aún sigue por debajo, por lo que ya te da una idea de que hay algún ajuste que realizar en alguno de los elementos que afectan el indicador.


Nuestro Indicador: % de clientes satisfechos = % de clientes satisfechos según encuesta realizada. Vamos a considerar que la encuesta de satisfacción se realiza por muestreo y que el mismo se ejecuta para el 80% de los productos o servicios. En ese caso debimos aplicar la encuesta para 80 de los clientes que compraron nuestra puerta y para 32 de los clientes que recibieron atención técnica de nuestra empresa. Al revisar las encuestas realizadas encontramos que el 99% de los clientes se encuentra satisfecho con los productos y servicios recibidos. Esto hace que nuestro resultado general sea:

% de clientes satisfechos = % de clientes satisfechos por productos * % de clientes satisfechos por servicios = 99% * 99% = 0,99 * 0,99 = 0,98 ó 98%.


CONCLUSIÓN SOBRE EL VALOR DEL INDICADOR: Nuestros resultados de satisfacción según las encuestas realizadas indican que estamos obteniendo resultados que se encuentran en el valor establecido por nuestras metas.


NOTA: Nuevamente quiero dejarte claro que estos cálculos deben ser mas complejos al realizarlos con data real en tu empresa, pero para efectos ilustrativos muestran la esencia del análisis que estamos desarrollando.



3. Objetivo Estratégico: "Maximizar el valor agregado a nuestros clientes". 

Nuestro Indicador: Valor agregado entregado a los clientes = % de cumplimiento de los atributos definidos * % de clientes satisfechos = 0,9786 * 0,98 = 0,9590 ó 95,90%.


CONCLUSIÓN SOBRE EL VALOR DEL INDICADOR: Nuestros resultados se aproximan mucho al valor establecido en nuestra meta, sin embargo, aún siguen siendo un poco inferior y en consecuencia tendríamos que tomar alguna acción para mejorarlos.


Para efectos de presentación nuestro tablero de indicadores quería como sigue:

Nuestro tablero de indicadores nos da una visión completa de lo que está sucediendo en los tres niveles de nuestra empresa, respecto al objetivo que hemos escogido analizar. De hecho nos indica que a pesar que estamos muy cerca de nuestra meta, hay acciones que debemos tomar en los niveles tácticos y operativos para que el próximo resultados esté dentro de las expectativas establecidas. También podemos indicar que nuestro nivel "Táctico" la satisfacción de nuestros clientes está acorde a nuestras metas, sin embargo, debemos trabajar en mejorar el cumplimiento de los atributos y sabemos por los resultados obtenidos, que los atributos que no estamos cumpliendo según nuestra meta son los relacionados con los servicios que estamos ofreciendo. De esta forma, desde una visión "Estratégica" que se presenta en un tablero de indicadores, podemos definir acciones operativas específicas que nos ayudarán a mejorar los resultados de nuestra organización.

Para cerrar este artículo, quisiera presentarte en cinco (5) puntos un resumen general de lo que hemos tratado:
1) Los indicadores de medición tienen como propósito principal entregarte información que te facilite la toma de decisiones.
2) Los indicadores de medición, para que te den información relevante, deben ser comparados con un valor referencial. Estos valores referenciales pueden ser establecidos como metas.
3) Los indicadores de medición se pueden presentar en tres niveles en tu organización: Estratégicos, Tácticos y Operativos. Todos ellos son interdependientes.
4) Los indicadores de medición deben definirse con el propósito de evaluar el cumplimiento de objetivos claramente definidos e identificados en tu empresa.
5) De acuerdo al nivel en que estén definidos, no deberías emplear mas de cinco (5) indicadores para facilitar la eficiencia en la toma de decisiones.


En este artículo te dejo una primera aproximación de como puedes documentar los indicadores de medición de tu empresa.


Espero que este artículo haya sido de utilidad para ti. Si llegarás a tener alguna duda o deseas proporcionarme alguna sugerencia, por favor no dudes en comunicarte conmigo al correo: javierchirino@hotmail.com.

Hasta el próximo artículo,

Que tengas un excelente día,

Javier Chirino

DOCUMENTACION DE PROCESOS - Tipos y Usos

DEFINICIÓN GENERAL

Una de las etapas más importantes para el análisis de procesos, es la representación gráfica que se hace de estos y en general esta representación se realiza a través de diagrama de flujo.

La diagramación de flujo se define como un método para describir gráficamente un proceso existente o un nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso. Los diagramas de flujo representan gráficamente los elementos que conforman un proceso y pueden ser empleados con dos propósitos fundamentalmente: el primero es el de identificar oportunidades de mejora y el segundo el de estandarizar el proceso para asegurar que siempre se ejecute de la misma manera.

Según sea el propósito que se tenga con la documentación desarrollada, se debe elegir el tipo de documentación mas apropiado. En tal sentido, existen numerosos diagramas para representar los procesos, algunos de ellos se describen a continuación:

Diagramas de Bloque (DB). Proporcionan una visión rápida de un proceso. Este diagrama es también conocido como diagrama de flujo de bloque y es el tipo más sencillo y frecuente de los diagramas de flujo. Este proporciona una visión rápida no compleja del proceso y en el se identifican las entradas, el nombre del proceso y las salidas. Es sugerido emplear este tipo de diagrama para simplificar los procesos prolongados y complejos o para documentar tareas individuales.

Diagrama de Flujo Funcional (DFF). Muestra el movimiento  entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión adicional que resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema. Un diagrama de flujo funcional identifica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente a través de una organización. De igual forma este tipo de diagrama ayuda ampliamente en establecer las responsabilidades que cada involucrado posee en las diferentes actividades que se ejecutan en el proceso.

Diagrama de Flujo de Datos (DFD). Muestra adicional a las actividades ejecutadas, el flujo de información que ocurre entre los procesos analizados. Es sugerido emplearlo cuando se necesita conocer los documentos que se requieren para ejecutar un proceso o cuando se necesita conocer como éste se encuentra soportado en un sistema de información.

Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP). Representación gráfica de los puntos en los cuales se introducen los materiales al proceso y de la secuencia de todas las operaciones e inspecciones. No se incluyen aquellas actividades relacionadas con el manejo de materiales. Es especialmente útil para identificar los puntos de control de calidad e identificar si es necesario incluir o sustraer alguno.

Diagrama del Proceso (DP). Representación gráfica del orden de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un proceso. Es un diagrama mas completo que el anterior e igualmente es de gran utilidad para analizar los puntos de control, las actividades que generan demora en el proceso, las actividades de transporte y como es el flujo de materiales que entran y salen del proceso. Es importante tener en cuenta que en algunos procesos la "Demora" podría ser una actividad necesaria para agregar valor, por lo que en estos casos la misma no tendría porque ser evaluada como negativa.

Diagrama de Recorrido (DR). Es una modalidad del Diagrama del Proceso, que se usa como complemento del mismo. Consiste en un plano del área estudiada, hecho a escala, con sus máquinas y áreas de trabajo guardando la correcta relación entre sí y representando además todos los obstáculos de la construcción civil. Por las observaciones hechas en el área, se trazan las trayectorias de los desplazamientos de los materiales, piezas, productos u operarios objeto del estudio, utilizando algunas veces los símbolos del Diagrama del Proceso para identificar actividades que se realizan en puntos de parada. Sugerido para realizar mejoras en la distribución física de la planta o puestos de trabajo.

Todos estos tipos de diagramas pueden ser empleados tanto para identificar mejoras al proceso, como para estandarizarlos. Una de las diferencias fundamentales entre estos dos propósitos, es que sobre el primero se evalúan que modificaciones deben ser realizadas para que el desempeño del proceso mejore y en el segundo se establece la forma correcta de ejecutar las actividades, incorporando las mejoras que eventualmente fueron sugeridas. El pase de una documentación de proceso del estatus de herramienta para el mejoramiento a documento de estandarización, tiene una etapa de transición que en otro de mis artículos sobre el mejoramiento de procesos les estaré comentando.

Adicional a los tipos de diagrama que les presenté anteriormente, podrías encontrarte con documentación de normas y manuales de procedimiento, instructivos de trabajo o manuales de usuario. Estos documentos al igual que los anteriores pueden ser empleados para ambos propósitos, identificar mejoras o estandarizar.

SIMBOLOGÍA ESTÁNDAR EMPLEADA - DB, DFF Y DFD

Operación: Se debe utilizar este símbolo cada vez que ocurra un cambio en un ítem y para denotar cualquier clase de actividad. Normalmente se incluye en el rectángulo una breve descripción de la actividad.

Movimiento / Transporte: Flecha ancha. Utilice una flecha ancha para indicar el movimiento del output entre locaciones.

Punto de decisión: Se emplea en aquellos puntos del proceso en los cuales se deba tomar una decisión. La siguiente serie de actividades variarán con base en esta decisión. Por lo general los outputs del diamante se marcarán con las correspondientes opciones: SI – NO.

Inspección: Círculo grande. Utilice un círculo grande para indicar que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del output.  Este círculo también puede representar el punto en que se requiere una aprobación.

Documentación: Rectángulo con la parte inferior en forma de onda. Utilice este símbolo para indicar que el output de una actividad incluyó información registrada en papel. En caso que sean varios documentos utilice el símbolo como multi documento.

Espera: Utilice este símbolo, cuando un ítem o persona debe esperar o cuando un ítem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada. Este símbolo, cuando se emplea para estandarizar un proceso, se debe utilizar siempre que la espera genere valor al proceso, en caso contrario no debería incluirse como parte del proceso estándar.

Almacenamiento: Triángulo inverso. Utilice este símbolo cuando exista una condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden o solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad programada.

Dirección del flujo: Flecha. Se utiliza para denotar la dirección y el orden que corresponden a los pasos del proceso.

Transmisión: Flecha quebrada. Utilice una flecha quebrada para identificar aquellos casos en los cuales ocurre la transmisión inmediata de la información.

Conector: Círculo pequeño. Emplee un círculo pequeño con una letra dentro del mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar que el output de esa parte del diagrama de flujo servirá como el  input para otro diagrama de flujo.

Límites: Círculo alargado. Utilice un círculo alargado para indicar el inicio y el fin del proceso. Normalmente dentro del símbolo aparece la palabra inicio o comienzo, término o fin.

Base de Datos: Empleado para representar una base de datos.

SIMBOLOGÍA ESTÁNDAR EMPLEADA - DOP Y DP

Operación: Ocurre cuando se cambian intencionalmente las características físicas o químicas de un objeto.

Transporte: Sucede cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, excepto cuando dicho traslado forma parte de una operación o es realizado por el operario en su sitio de trabajo durante una operación o una inspección.

Inspección: Tiene lugar cuando un objeto es examinado para ser identificado o para verificar su conformidad de acuerdo a estándares establecidos de calidad o cantidad.

Almacenaje: Ocurre cuando un objeto se resguarda y protege contra un traslado no autorizado. Para que el objeto pueda ser sacado de este almacenaje, es necesario una orden.

Demora: Se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que cambian intencionalmente las características físicas o químicas del material, no permiten la inmediata realización de la siguiente acción planificada.

Actividad Combinada: Para indicar actividades realizadas conjuntamente, se combinan sus símbolos.

¿QUÉ DIAGRAMA DE FLUJO DEBES UTILIZAR PARA DOCUMENTAR EL PROCESO?

En mi experiencia he podido notar que en las empresas se acostumbra a simplemente "HACER" las actividades que alguien en algún momento definió que debían hacerse. Este es un hecho que no estoy criticando, sin embargo, llegado un momento en la evolución de la organización, siempre es necesario cuestionar si lo que se ha hecho hasta el momento debe seguirse haciendo de la misma forma o si es necesario realizar algunos ajustes. Este es el aspecto que vamos a tratar en este momento.


Como lo he mencionado anteriormente, en general la documentación de los procesos buscan uno de dos propósitos: Estandarizar o identificar oportunidades de mejora. En ambos casos, es conveniente contestar a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué se desea analizar del proceso?: Actividades ejecutadas, secuencia de actividades, flujo de información, roles y responsabilidades, distribución del espacio físico, otros.
2. ¿Qué se desea lograr con la documentación?: Realizar el análisis del proceso ó sólo documentarlo para ser ejecutado por los responsables.
3. ¿Qué tipo de cultura se posee en la organización?: ¿El personal quien empleará la documentación tiende a ser meticulosa y necesita información detallada de lo que debe hacer? o ¿Le gusta ir directo al punto que está buscando?. Según sea la cultura podrías requerir documentar de una u otra forma para generar valor a través de la documentación desarrollada
4. ¿Tiempo disponible para ejecutar el análisis?: Documentar los procesos podría ser labor que requiera una buena cantidad de tu tiempo, por eso debes contrastar el tipo de documentación que desarrollarás con relación al tiempo que tienes disponible.

En algunas ocasiones se deberá elaborar un diagrama a partir de la combinación de varios esquemas de diagramación, para poder obtener la información requerida para el análisis que deseas desarrollar.

En cualquiera de los dos (2) casos de documentación, es necesario que se identifiquen los cinco elementos que componen un proceso: 

1. Los Proveedores. Es fundamental en la documentación de los procesos saber quien provee las entradas o insumos que se necesitan para ejecutar las actividades del proceso.

2. Las Entradas. Los insumos o entradas del proceso deben ser identificados con el propósito de tener claro cuales son los elementos que se necesitan para ejecutar el proceso.

3. Las Actividades / Sub - Procesos. Es necesario saber que Sub - Procesos y Actividades se ejecutan para poder estandarizar el proceso o identificar que cosas se pueden hacer mejor.

4. Las Salidas. Todo lo que se produzca o genere a través del proceso debe tener un propósito y debe contribuir o mostrar alguna afección a los objetivos del proceso.

5. Los Clientes. Tener claro quienes reciben los resultados del proceso además de ser útil para saber a quien se debe el proceso, ayuda a descartar que se generen salidas que nadie va a utilizar.



Teniendo identificados y bien definidos estos cinco (5) elementos, el siguiente hito que debes completar es responder a las siguientes preguntas: ¿Debo mejorar el proceso? y ¿Por qué debo hacerlo?. Recuerda que todo proceso debe tener un propósito y ese propósito debe ayudar en algún aspecto al propósito general de la empresa. En términos concretos, este propósito del proceso se refiere a su objetivo y éste debe ser definido de forma clara para que se tenga una percepción común de lo que debe generarse y de lo que se debe esperar que se genere. Este es el primer paso para responder a nuestras dos últimas preguntas. 

El siguiente paso lo representa el evaluar en que medida se esta dando cumplimiento al objetivo del proceso y para lograr esto es necesario que se definan los indicadores que medirán el desempeño. Cada indicador debe tener un valor referencial que a su vez esta alineado a los objetivos del proceso y de acuerdo a los resultados que obtenemos de cada indicador definido es que podemos saber si debemos realizar algún mejoramiento en el proceso y en que medida se debe mejorar. No quiero decir con lo anterior, que la única forma de saber si debo mejorar un proceso es a través de los indicadores de medición, pero el disponer de ellos te da una información más objetiva de la necesidad de mejoramiento. En todo caso, los procesos tienen permanentemente oportunidades de mejora que debes implementar y mientras mejor definido tengas el proceso, más fácil se te hará determinar y decidir cual aspecto mejorar primero.

Teniendo claros los elementos del proceso, su objetivo y los indicadores para medir el desempeño, la acción siguiente está en establecer los mecanismos adecuados para que se de cumplimiento a los objetivos de los procesos definidos. Esta acción la representa la identificación y definición de los Riesgos y Controles del proceso. Un "Riesgo" es en general cualquier situación que pueda afectar el cumplimiento de un objetivo y un "Control" son las acciones que se toman para garantizar que esos riesgos no se materialicen o en el peor de los casos se puedan corregir las consecuencias en el menor tiempo posible. De acuerdo al marco de referencia conceptual que se estudie, los Riesgos podrían tener efectos positivos y negativos o sólo efectos negativos. En este artículo cada vez que hable de riesgo me voy a referir a ellos considerando su afección negativa.

El último factor que quiero hacerles saber que deben considerar para desarrollar una documentación que les sea funcional para mejorar o estandarizar un proceso, es el hecho de identificar las personas que están involucradas en la ejecución del proceso. Nunca podrás generar mejoras ni resultados duraderos si no se han definido las responsabilidades de cada uno de los involucrados en el proceso. En este caso, existen cuatro (4) niveles de participación en la ejecución de las actividades del proceso y ellos son:

1. Responsable. En primer lugar se encuentra la persona responsable de ejecutar directamente la actividad.
2. Autorizador. Algunas actividades o acciones que se ejecutan en el proceso deben ser autorizadas por eso aparece este nivel.
3. Consultado. Como cada acción que se toma puede afectar el desempeño de alguien más, en algunas ocasiones se necesita tener la opinión de esa persona adicional antes de realizar alguna acción específica.
4. Informado. Algunas veces hay involucrados que aunque no se afectan directamente de algún resultado del proceso, es una buena práctica que se mantengan informados de lo que esta sucediendo.

Estos cuatro (4) niveles ayudan a definir las funciones y responsabilidades y a dar una segregación apropiada en cada proceso. Cada quien tiene una responsabilidad específica y debe atenderla.

Todos estos elementos que acabo de presentarte te ayudarán a identificar y definir la documentación mas apropiada para el propósito que estés buscando y como un complemento para que puedas percibir de una forma mas tangible estas recomendaciones, te voy a presentar en el próximo tema de este artículo un modelo de documentación que he empleado a lo largo de mi experiencia laboral.

DOCUMENTACIÓN ESTÁNDAR PARA LOS PROCESOS DE TU EMPRESA

Este grupo de documentos que les voy a presentar a continuación tienen como propósito documentar la mayor cantidad de información posible de los procesos, definir una estructura estándar de los mismos y disponer de una visión completa de los diferentes elementos que lo conforman. A pesar que les voy a presentar los mismos en una secuencia de desarrollo, es importante tener en cuenta que los mismos en realidad se desarrollan de forma iterativa, lo cual implica que iniciamos con una documentación preliminar y en la medida que vamos desarrollando los otros documentos vamos complementando los anteriores.

Los documentos que he desarrollado y voy a indicarte como desarrollar son los siguientes:
1) Resumen General del Proceso
2) Esquema SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
3) Tabla RACI (Responsable, Autorizador, Consultado, Informado)
4) Indicadores de Medición del Desempeño
5) Diagrama de Flujo del Proceso

Ahora vamos a revisar cada uno de estos documentos.

1) Resumen General del Proceso. El objetivo de este documento es dar una visión completa de los principales elementos que componen un proceso. En este sentido, el documento contiene el objetivo del proceso, una indicación del momento en el que se da inicio y fin al proceso, las principales entradas, los sub - procesos que lo componen y las salidas que se generan. De la misma manera, se identifican de forma correlacionada los proveedores de las entradas especificadas y los clientes que reciben los resultados. Se proporciona una descripción general del sistema de información empleado para dar soporte al proceso. Los riesgos y los controles mas relevantes se encuentran resumidos en la siguiente sección del documento y el mismo cierra con el resumen de los indicadores de medición y los valores referenciales que aplican.

A continuación te presento una imagen del documento:

Cuando sólo se quiere tener un conocimiento general del proceso y al mismo tiempo que esa visión englobe todos los elementos involucrados, es sugerido revisar una documentación como la que aquí se presenta.

Toda la información que se muestra en este documento proviene de alguno de los documentos que vamos a desarrollar seguidamente, por eso, este sería el último en ser elaborado.


2) Esquema SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers). Este esquema es quizá uno de los principales documentos que deben desarrollarse al momento de analizar o estandarizar los procesos. En este documento se presenta de forma más específica al documento anterior, los proveedores y los insumos que proporcionan, los sub - procesos y las actividades claves que se ejecutan en cada uno de ellos, las salidas y los clientes que las reciben. En el documento que he desarrollado, incluyo como información complementaria los principales riesgos y controles que afectan el proceso.

A continuación te muestro las imágenes de las dos (2) páginas que comprenden el documento:

¿Y cómo se documenta cada una de estas informaciones?. El primer paso que te sugiero realizar es identificar cuales son los sub - procesos que posee el proceso que estarás documentando. Recuerda que un sub - proceso al igual que un proceso, es un grupo de actividades que reciben un insumo, le agregan valor y generan una salida que alguien mas necesita. En este sentido, por ejemplo, el ciclo del proceso de compras lo podríamos dividir en cuatro (4) sub - procesos: La planificación de los requerimientos de materiales; La Gestión de Ordenes de Compras; La Recepción de Materiales y La Gestión de Las Cuentas por Pagar.

Con estos sub - procesos identificados, lo que sigue es definir las actividades claves que se ejecutan en cada sub - proceso. Podemos establecer como actividades claves aquellas que necesariamente deben ejecutarse para que se de cumplimiento al objetivo del sub - proceso específico. Siguiendo con nuestro ejemplo para el sub - proceso de "Planificación de los requerimientos de materiales" se podrían definir las siguientes actividades claves: 1. Analizar el plan maestro de producción; 2. Realizar la explosión de materiales; 3. Analizar las necesidades de materiales; 4. Generar el plan de requerimiento de materiales.

Una vez identificadas las actividades claves de cada sub - proceso, ya se posee una información mas estructurada para identificar los proveedores, entradas, salidas y clientes. En nuestro caso una de las entradas la representa el "Plan maestro de producción" y dicha entrada, dependiendo de la estructura organizativa de tu empresa, podría ser entregada por el "Planificador de producción". El sub - proceso que estamos comentando en nuestro ejemplo podría tener como salida externa al proceso la "solicitud de cotización de productos o servicios" y dicha solicitud debería ser entregada a los "proveedores potenciales" quienes representarían unos de los clientes del sub - proceso. En esencia lo que quisiera que tuvieras claro es que todo debe estar enlazado: un proveedor entrega un insumo que es procesado en alguno de los sub - procesos y luego éstos generan resultados que deben llegar a algún cliente. Si durante la documentación identificas que no esta claro que insumo entrega algún proveedor o que esos insumos no parecieran requerirse para la ejecución del proceso, entonces estas frente a una oportunidad de mejora potencial, por lo que debes analizar si debe mantenerse en la estructura del proceso. Un análisis similar puedes realizar con las salidas que se generan.

Para documentar la información que se presenta en la segunda página del documento que es la relacionada con los riesgos y controles del proceso, debes tener claro el objetivo del proceso. A partir de dicho objetivo lo primero que debes identificar son los riesgos inherentes al proceso. Uno de los riesgos del proceso podría ser "Que no se disponga de las materias primas requeridas para completar la producción planificada". Este riesgo podría ser atendido de varias formas y uno de los controles posibles que se podría implantar sería "Desarrollar un plan de abastecimiento de materiales basado en la planificación de producción establecida". Como se puede percibir en este ejemplo, una vez has identificado el riesgo el paso que sigue es identificar que acciones vas a ejecutar para que dicho riesgo no tenga lugar en tu empresa. Un proceso puede tener muchos riesgos y en consecuencia muchos controles, mi sugerencia es que mientras no tengan una cultura basada en riesgos y controles, enfoques las acciones sólo en aquellos que sean mas relevantes para la organización. Otro aspecto importante en este sentido es que en la documentación deben estar identificadas las "Actividades de Control claves" que se ejecutan en el flujo del proceso.

3) Tabla RACI (Responsable, Autorizador, Consultado, Informado). El siguiente documento que vamos a desarrollar es la tabla de segregación de funciones RACI. En mi experiencia he identificado que una forma de proporcionar segregación de funciones en un proceso es el establecer los diferentes niveles de responsabilidades para las actividades claves definidas en el Esquema SIPOC.

La estructura de este documento es como se muestra a continuación:

Previo a la designación de las responsabilidades, es necesario que se identifiquen los diferentes actores del proceso. En este caso podríamos indicar que algunos de los involucrados serían: Planificador de materiales; Planificador de producción; Jefe de Producción. Lo que te recomiendo es que para efectos de la documentación siempre definas "Cargos Responsables" y no "Personas Responsables", de manera que indistintamente a la persona que se encuentre en un momento determinado, la documentación permanezca vigente. Luego los cargos específicos son asignados a cada persona y ésta se hace responsable de cada función asignada.

Con los cargos involucrados y las actividades claves del proceso, el paso que sigue es relacionar el nivel de responsabilidad de cada actividad clave a los diferentes cargos involucrados. En nuestro ejemplo la actividad clave de "Analizar el plan maestro de producción" es "R"esponsabilidad directa del "Planificador de materiales" y éste podría requerir realizar cualquier "C"onsulta al "Planificador de producción". Cuando el "Plan de requerimientos de materiales" sea generado, el mismo debe ser "A"utorizado por el "Jefe de Producción". De esta forma se va dando forma integral a las actividades realizadas y los niveles de responsabilidad que cada involucrado tiene en el proceso.

Mi sugerencia es que la tabla RACI se desarrolle para todos los sub - procesos y considerando las mismas actividades claves definidas en el esquema SIPOC.

4) Indicadores de Medición del Desempeño. Los Indicadores de medición del desempeño son los elementos que se definen para poder evaluar si lo que estamos obteniendo del proceso ayuda a la empresa a logar sus objetivos. Estos indicadores tienen sentido sólo si los valores que calculamos nos permiten tomar decisiones que contribuyan a mejorar el desempeño de los procesos. Existe una gran cantidad de indicadores de medición, mi sugerencia es que desarrolles una lista amplia de indicadores y que luego des prioridad a aquellos que te ayuden a tomar decisiones mas oportunas y mas acertadas.

La estructura del documento es como sigue:

En la primera parte vamos a documentar las generalidades de los indicadores, lo cual inicia con desarrollar una declaración del objetivo del proceso. Con base en este objetivo vamos a identificar los "Factores críticos del éxito" para el cumplimiento de los objetivos. Estos factores son aquellos elementos que necesariamente deben ser considerados y atendidos para que se logren los objetivos. Un ejemplo de esto sería: "Asegurar el correcto seguimiento y control de las ordenes de compra emitidas a cada uno de los proveedores para suplir las necesidades de la organización". Este es un factor crítico de éxito para el proceso que estamos analizando en el ejemplo, debido a que el objetivo principal del mismo es "Garantizar la disposición de insumos en tiempo, calidad y cantidad" y las ordenes de compra se generan con el propósito de solicitar formalmente el material que se requiere para la operación de la empresa. A partir de estos "Factores críticos de éxito" debemos realizar un análisis de que podemos evaluar para concluir si el proceso está dando cumplimiento a sus objetivos. Algunos de los elementos que podríamos medir serían: el nivel de cumplimiento de las ordenes de compra emitidas a los proveedores en cuanto a la cantidad, el tiempo de entrega, las características del material, entre otros. Estos elementos de evaluación se refieren específicamente a los "Indicadores de medición del proceso" que vamos a identificar para evaluar los resultados y en nuestro caso un indicador asociado al factor crítico de éxito que mencionamos anteriormente sería: "Nivel de cumplimiento de las cantidades solicitadas al proveedor". La siguiente acción que debemos realizar, es según mi experiencia, la más relevante para identificar los indicadores de medición del proceso y esa actividad implica comprender cual es el significado que tendrá para la empresa el indicador que hemos identificado. Este punto es tan importante porque si no tenemos claro el valor que el indicador representa y no estamos convencidos de que nos permitirá tomar decisiones acertadas, entonces todo el esfuerzo que representa el cálculo y seguimiento del mismo será un desperdicio. La interpretación nos dice en términos sencillos que significa para nuestra empresa los resultados del indicador seleccionado. En el indicador de nuestro ejemplo "Nivel de cumplimiento de las cantidades solicitadas al proveedor" podríamos decir que éste se refiere a la capacidad que tienen nuestros proveedores de enviarnos la cantidad de producto que le hemos solicitado. En un artículo posterior voy a explicarte de forma mas detallada como llegar a la conclusión de si algún indicador puede o no ser útil para la medición del proceso.

La siguiente sección del documento implica documentar específicamente como se obtiene el resultado del indicador definido. Es importante en este punto entender que la definición de los indicadores comprende dos etapas para el cálculo: La primera es definir cada cuanto tiempo vamos a recopilar la información para el cálculo del indicador y la segunda es definir cada cuanto tiempo vamos a realizar específicamente el cálculo y los vamos a presentar para su análisis. Debes tener claro que la gestión a través de indicadores de medición no va a reducir necesariamente tu trabajo de "gestión" pero si podría a ayudarte a reducir trabajos de reprocesamiento, gestión de reclamos, entre otros.

La definición de los indicadores implica entonces, lo siguiente: 

1. Establecer el nombre del indicador (abreviado). En nuestro ejemplo podría ser: NCCTP.
2. Definir la unidad de medición. En nuestro ejemplo sería: %.
3. Establecer la frecuencia de recopilación de información. En nuestro ejemplo vamos a establecerlo: Por orden de compra. 
4. Establecer la frecuencia de cálculo del indicador. En nuestro ejemplo vamos a establecerlo: Mensual.
5. Definir la(s) persona(s) responsable(s) del seguimiento y cálculo del mismo. En este caso es importante que se asigne la responsabilidad de llevar el seguimiento y asumir los resultados de cada indicador, recuerda que si sólo se establece el indicador, cuando hayan resultados no favorables es probable que no puedas identificar de donde proviene la deficiencia en el resultado y en consecuencia se hará mas difícil tomar alguna acción correctiva.
6. Valor meta. Un indicador por si sólo no te proporciona ninguna información relevantes, dado que el valor obtenido es un número simplemente. Para que éste tenga algún significado para tu empresa, debes compararlo con un "Valor meta" que puedes definir de los resultados del pasado, de una expectativa de la empresa o de la comparación con otras empresas. En nuestro ejemplo podríamos establecer como expectativa del indicador que su resultado es aceptable siempre que sea superior a 98%, lo cual implica que por cada 100 items que solicitamos al proveedor, 98 de ellos llegaron en las cantidades solicitadas.
7. Formula para el cálculo. Debes establecer una formula estándar para realizar el cálculo de los indicadores de medición. En nuestro ejemplo podríamos establecer la siguiente: NCCTP = ( PRCT / TPR ) * 100%. Donde, PRCT serían los "Pedidos recibidos que cumplen las cantidades solicitadas" y TPR "Total de los pedidos recibidos".

Todo este procedimiento debes realizarlo para cada indicador que identifiques del proceso. Debes tener en cuenta que todo proceso puede tener muchos indicadores de medición, pero tu debes seleccionar como máximo cuatro(4) para que puedas tomar decisiones con facilidad. Recuerda que el objetivo principal de los indicadores es que te permitan tomar decisiones oportunas y acertadas.

5) Diagrama de Flujo del Proceso. El diagrama de flujo del proceso es el documento que llega al nivel mas detallado en este grupo de documentos que estamos desarrollando. En este caso vamos a estructurar el documento de la siguiente forma:

La información que comprende cada sección del documento, así como mis sugerencias para desarrollarla las vamos a revisar a continuación:

1. Declaración del objetivo del proceso. Esta declaración podrías hacerla cuando estés documentando el flujo del proceso, en el resumen general o en la definición de los indicadores del proceso, en cualquiera de los casos el objetivo debe ser el mismo. Cuando escribas esta declaración del objetivo te sugiero que lo enfoques lo mejor posible de manera para que tengas una guía completa de lo que debe cumplir el proceso. En nuestro ejemplo podríamos tener la siguiente declaración: "Planificar, controlar y ejecutar las actividades necesarias para la adquisición de productos (bienes y servicios) requeridos por la Organización de forma eficiente y oportuna, teniendo en cuenta como factores principales: la calidad, el precio, tiempo de entrega, servicio y la garantía de los mismos, entre otros."

2. Políticas del proceso. Las políticas son lineamientos definidos por la empresa que le permiten a los responsables tomar decisiones y ejecutar acciones específicas en momentos determinados durante la ejecución del proceso. Un ejemplo de política para la "Planificación de requerimientos de materiales" sería: "Son objeto de planificación de requerimientos de materiales todos aquellos que están involucrados directamente con la producción o venta de los productos de la organización. Específicamente se planifican los requerimientos de materiales para: Materias Primas; Insumos Productivos; Material de Empaque; Productos Terminados de venta directa y todos aquellos materiales que se requieran para garantizar la continuidad de la producción".

3. Descripción de los símbolos que son empleados en el diagrama de flujo del proceso. Es sumamente importante que todas las personas que lean el documento tengan la misma interpretación de los símbolos especificados.

4. Diagrama de flujo del proceso. El diagrama de flujo que desarrollaremos aquí tiene la misma estructura del proceso que hemos venido desarrollando. En este sentido, vamos a identificar los proveedores, entradas que proporcionan los proveedores, actividades, las salidas y los clientes que reciben las salidas. La imagen que sigue es una página de ejemplo de como vamos a documentar el flujo del proceso:

Como podemos ver mas específicamente en nuestro ejemplo se observa que nuestro proceso inicia con la actividad de "Recepción y el análisis del plan maestro de producción (MPS)" (Actividad) y que este "Plan" (Entrada) es un documento electrónico y es proporcionado por el "Planificador de producción" (Proveedor). La actividad de recepción y análisis mencionada es ejecutada por el "Planificador de materiales" (Responsable). 

Según la hoja del diagrama de la imagen anterior, las siguientes actividades ejecutadas son "Realizar la explosión de materiales para cumplir con el MPS", "Analizar las necesidades de materiales (1)", "Generar / Modificar plan requerimiento de materiales (MRP) (2)", "Validar la adecuación del plan de requerimiento de materiales", "Definir propuesta de ordenes de compra" y "Comunicar el MRP a las áreas involucradas". De esta secuencia de actividades quiero resaltar varios aspectos: 

* El primero está relacionado con los niveles de responsabilidad. Este aspecto es especialmente importante para que puedas desarrollar una documentación correcta de la tabla RACI. Está claro que todas las actividades descritas son responsabilidad directa del "Planificador de materiales", por lo tanto, si alguna de estas actividades las hemos definido como claves en el esquema SIPOC y por tanto en la tabla RACI, entonces dicha actividad debe reflejarse en esta última tabla como que es responsabilidad del "Planificador de materiales". Sin embargo, al momento de ejecutar la actividad "Analizar las necesidades de materiales (1)" el ejecutor de la actividad podría requerir de información adicional de parte del "Planificador de producción" y éste debe aparecer en la tabla RACI como "Consultado" para esta actividad. De igual forma en el momento que se requiere de la revisión del documento "MRP - Plan de Requerimiento de Materiales", el "Jefe del área" debe ser especificado en la tabla RACI como "Consultado" y "Autorizador". En general lo que quiero que tengas claro es que según se vaya requiriendo del involucramiento de diferentes actores en las actividades, se debe definir para aquellas que sean "claves" sus niveles de responsabilidad. Esto te ayudará a tener una segregación de funciones mas clara en tus procesos.

* El segundo aspecto de esta documentación lo representa las llamadas o notas que se hacen en algunas actividades, como es el caso de la actividad "Analizar las necesidades de materiales (1)". En este caso la nota (1) especifica lo siguiente: "El análisis de necesidades de materiales debe realizarse en función del MPS, las necesidades de abastecimiento identificadas y el inventario de materiales disponibles". Estas notas son especialmente importantes en los casos donde hace falta proporcionar una guía adicional al responsable del proceso para ejecutar las acciones siguientes o ejecutar la actividad específica.

* A pesar que en algunas ocasiones no se especifique formalmente la entrada de las "Políticas del proceso", es importante tener en cuenta que éstas siempre se deben cumplir durante la ejecución del proceso.

Finalmente, el "Planificador de materiales" comunica al "Jefe de compras" (el cliente), sobre el plan de requerimientos de materiales desarrollado (la salida).

Este modelo de documentación de los procesos a través del flujo de actividades me ha sido de gran utilidad tanto para estandarizar como para identificar oportunidades de mejoras, debido a que el mismo posee toda la estructura que tiene un proceso en un mismo documento. Como lo he indicado previamente, durante la elaboración de todos los documentos podría perfectamente requerirse la realización de ajustes en los otros, en este caso lo mas importante es que todo este grupo de documentos sean complementarios y congruentes en la información presentada.

Esta es, por ahora, toda la información que he querido compartir contigo sobre la documentación de los procesos. En un próximo artículo te estaré hablando mas específicamente sobre algunos de los tópicos que he mencionado.

En los siguientes enlaces podrás encontrar modelos de documentación con la estructura que hemos revisado en este artículo:

1. Documentación del Ciclo de Compras - Venezuela

2. Documentación del Ciclo de Compras - Paypal (PAYHIP)

3. Documentación del Ciclo de Compras - Paypal (SELLFY)

4. Formatos Estándar para Documentación de Procesos - Paypal (PAYHIP)

5. Formatos Estándar para Documentación de Procesos - Paypal (SELLFY)

Espero que este artículo haya sido de utilidad para ti. Si tienes alguna duda o sugerencia sobre lo aquí explicado por favor siéntete libre de escribirme a mi correo electrónico: javierchirino@hotmail.com.

Que tengas un excelente día,

Hasta el próximo artículo.