DEFINICIÓN GENERAL
Una de las etapas más importantes para el análisis de procesos, es la representación gráfica que se hace de estos y en general esta representación se realiza a través de diagrama de flujo.
La diagramación de flujo se define como un método para describir gráficamente un proceso existente o un nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, mostrando las actividades y su secuencia en el proceso. Los diagramas de flujo representan gráficamente los elementos que conforman un proceso y pueden ser empleados con dos propósitos fundamentalmente: el primero es el de identificar oportunidades de mejora y el segundo el de estandarizar el proceso para asegurar que siempre se ejecute de la misma manera.
Según sea el propósito que se tenga con la documentación desarrollada, se debe elegir el tipo de documentación mas apropiado. En tal sentido, existen numerosos diagramas para representar los procesos, algunos de ellos se describen a continuación:
Diagrama de Flujo de Datos (DFD). Muestra adicional a las actividades ejecutadas, el flujo de información que ocurre entre los procesos analizados. Es sugerido emplearlo cuando se necesita conocer los documentos que se requieren para ejecutar un proceso o cuando se necesita conocer como éste se encuentra soportado en un sistema de información.
Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP). Representación gráfica de los puntos en los cuales se introducen los materiales al proceso y de la secuencia de todas las operaciones e inspecciones. No se incluyen aquellas actividades relacionadas con el manejo de materiales. Es especialmente útil para identificar los puntos de control de calidad e identificar si es necesario incluir o sustraer alguno.
Diagrama del Proceso (DP). Representación gráfica del orden de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un proceso. Es un diagrama mas completo que el anterior e igualmente es de gran utilidad para analizar los puntos de control, las actividades que generan demora en el proceso, las actividades de transporte y como es el flujo de materiales que entran y salen del proceso. Es importante tener en cuenta que en algunos procesos la "Demora" podría ser una actividad necesaria para agregar valor, por lo que en estos casos la misma no tendría porque ser evaluada como negativa.
Todos estos tipos de diagramas pueden ser empleados tanto para identificar mejoras al proceso, como para estandarizarlos. Una de las diferencias fundamentales entre estos dos propósitos, es que sobre el primero se evalúan que modificaciones deben ser realizadas para que el desempeño del proceso mejore y en el segundo se establece la forma correcta de ejecutar las actividades, incorporando las mejoras que eventualmente fueron sugeridas. El pase de una documentación de proceso del estatus de herramienta para el mejoramiento a documento de estandarización, tiene una etapa de transición que en otro de mis artículos sobre el mejoramiento de procesos les estaré comentando.
Adicional a los tipos de diagrama que les presenté anteriormente, podrías encontrarte con documentación de normas y manuales de procedimiento, instructivos de trabajo o manuales de usuario. Estos documentos al igual que los anteriores pueden ser empleados para ambos propósitos, identificar mejoras o estandarizar.
SIMBOLOGÍA ESTÁNDAR EMPLEADA - DB, DFF Y DFD
Operación: Se debe utilizar este símbolo cada vez que ocurra un cambio en un ítem y para denotar cualquier clase de actividad. Normalmente se incluye en el rectángulo una breve descripción de la actividad.
Movimiento / Transporte: Flecha ancha. Utilice una flecha ancha para indicar el movimiento del output entre locaciones.
Punto de decisión: Se emplea en aquellos puntos del proceso en los cuales se deba tomar una decisión. La siguiente serie de actividades variarán con base en esta decisión. Por lo general los outputs del diamante se marcarán con las correspondientes opciones: SI – NO.
Inspección: Círculo grande. Utilice un círculo grande para indicar que el flujo del proceso se ha detenido, de manera que pueda evaluarse la calidad del output. Este círculo también puede representar el punto en que se requiere una aprobación.
Documentación: Rectángulo con la parte inferior en forma de onda. Utilice este símbolo para indicar que el output de una actividad incluyó información registrada en papel. En caso que sean varios documentos utilice el símbolo como multi documento.
Espera: Utilice este símbolo, cuando un ítem o persona debe esperar o cuando un ítem se coloca en un almacenamiento provisional antes de que se realice la siguiente actividad programada. Este símbolo, cuando se emplea para estandarizar un proceso, se debe utilizar siempre que la espera genere valor al proceso, en caso contrario no debería incluirse como parte del proceso estándar.
Almacenamiento: Triángulo inverso. Utilice este símbolo cuando exista una condición de almacenamiento controlado y se requiera una orden o solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad programada.
Dirección del flujo: Flecha. Se utiliza para denotar la dirección y el orden que corresponden a los pasos del proceso.
Transmisión: Flecha quebrada. Utilice una flecha quebrada para identificar aquellos casos en los cuales ocurre la transmisión inmediata de la información.
Límites: Círculo alargado. Utilice un círculo alargado para indicar el inicio y el fin del proceso. Normalmente dentro del símbolo aparece la palabra inicio o comienzo, término o fin.
SIMBOLOGÍA ESTÁNDAR EMPLEADA - DOP Y DP
Transporte: Sucede cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, excepto cuando dicho traslado forma parte de una operación o es realizado por el operario en su sitio de trabajo durante una operación o una inspección.
Inspección: Tiene lugar cuando un objeto es examinado para ser identificado o para verificar su conformidad de acuerdo a estándares establecidos de calidad o cantidad.
Almacenaje: Ocurre cuando un objeto se resguarda y protege contra un traslado no autorizado. Para que el objeto pueda ser sacado de este almacenaje, es necesario una orden.
Demora: Se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que cambian intencionalmente las características físicas o químicas del material, no permiten la inmediata realización de la siguiente acción planificada.
¿QUÉ DIAGRAMA DE FLUJO DEBES UTILIZAR PARA DOCUMENTAR EL PROCESO?
Como lo he mencionado anteriormente, en general la documentación de los procesos buscan uno de dos propósitos: Estandarizar o identificar oportunidades de mejora. En ambos casos, es conveniente contestar a las siguientes preguntas:
- ¿Qué se desea analizar del proceso?: Actividades ejecutadas, secuencia de actividades, flujo de información, roles y responsabilidades, distribución del espacio físico, otros.
- ¿Qué se desea lograr con la documentación?: Realizar el análisis del proceso ó sólo documentarlo para ser ejecutado por los responsables.
- ¿Qué tipo de cultura se posee en la organización?: ¿El personal quien empleará la documentación tiende a ser meticulosa y necesita información detallada de lo que debe hacer? o ¿Le gusta ir directo al punto que está buscando?. Según sea la cultura podrías requerir documentar de una u otra forma para generar valor a través de la documentación desarrollada
- ¿Tiempo disponible para ejecutar el análisis?: Documentar los procesos podría ser labor que requiera una buena cantidad de tu tiempo, por eso debes contrastar el tipo de documentación que desarrollarás con relación al tiempo que tienes disponible.
En algunas ocasiones se deberá elaborar un diagrama a partir de la combinación de varios esquemas de diagramación, para poder obtener la información requerida para el análisis que deseas desarrollar.
En cualquiera de los dos (2) casos de documentación, es necesario que se identifiquen los cinco elementos que componen un proceso:
1. Los Proveedores. Es fundamental en la documentación de los procesos saber quien provee las entradas o insumos que se necesitan para ejecutar las actividades del proceso.
2. Las Entradas. Los insumos o entradas del proceso deben ser identificados con el propósito de tener claro cuales son los elementos que se necesitan para ejecutar el proceso.
3. Las Actividades / Sub - Procesos. Es necesario saber que Sub - Procesos y Actividades se ejecutan para poder estandarizar el proceso o identificar que cosas se pueden hacer mejor.
4. Las Salidas. Todo lo que se produzca o genere a través del proceso debe tener un propósito y debe contribuir o mostrar alguna afección a los objetivos del proceso.
5. Los Clientes. Tener claro quienes reciben los resultados del proceso además de ser útil para saber a quien se debe el proceso, ayuda a descartar que se generen salidas que nadie va a utilizar.
Teniendo identificados y bien definidos estos cinco (5) elementos, el siguiente hito que debes completar es responder a las siguientes preguntas: ¿Debo mejorar el proceso? y ¿Por qué debo hacerlo?. Recuerda que todo proceso debe tener un propósito y ese propósito debe ayudar en algún aspecto al propósito general de la empresa. En términos concretos, este propósito del proceso se refiere a su objetivo y éste debe ser definido de forma clara para que se tenga una percepción común de lo que debe generarse y de lo que se debe esperar que se genere. Este es el primer paso para responder a nuestras dos últimas preguntas.
El siguiente paso lo representa el evaluar en que medida se esta dando cumplimiento al objetivo del proceso y para lograr esto es necesario que se definan los indicadores que medirán el desempeño. Cada indicador debe tener un valor referencial que a su vez esta alineado a los objetivos del proceso y de acuerdo a los resultados que obtenemos de cada indicador definido es que podemos saber si debemos realizar algún mejoramiento en el proceso y en que medida se debe mejorar. No quiero decir con lo anterior, que la única forma de saber si debo mejorar un proceso es a través de los indicadores de medición, pero el disponer de ellos te da una información más objetiva de la necesidad de mejoramiento. En todo caso, los procesos tienen permanentemente oportunidades de mejora que debes implementar y mientras mejor definido tengas el proceso, más fácil se te hará determinar y decidir cual aspecto mejorar primero.
Teniendo claros los elementos del proceso, su objetivo y los indicadores para medir el desempeño, la acción siguiente está en establecer los mecanismos adecuados para que se de cumplimiento a los objetivos de los procesos definidos. Esta acción la representa la identificación y definición de los Riesgos y Controles del proceso. Un "Riesgo" es en general cualquier situación que pueda afectar el cumplimiento de un objetivo y un "Control" son las acciones que se toman para garantizar que esos riesgos no se materialicen o en el peor de los casos se puedan corregir las consecuencias en el menor tiempo posible. De acuerdo al marco de referencia conceptual que se estudie, los Riesgos podrían tener efectos positivos y negativos o sólo efectos negativos. En este artículo cada vez que hable de riesgo me voy a referir a ellos considerando su afección negativa.
El último factor que quiero hacerles saber que deben considerar para desarrollar una documentación que les sea funcional para mejorar o estandarizar un proceso, es el hecho de identificar las personas que están involucradas en la ejecución del proceso. Nunca podrás generar mejoras ni resultados duraderos si no se han definido las responsabilidades de cada uno de los involucrados en el proceso. En este caso, existen cuatro (4) niveles de participación en la ejecución de las actividades del proceso y ellos son:
1. Responsable. En primer lugar se encuentra la persona responsable de ejecutar directamente la actividad.
2. Autorizador. Algunas actividades o acciones que se ejecutan en el proceso deben ser autorizadas por eso aparece este nivel.
3. Consultado. Como cada acción que se toma puede afectar el desempeño de alguien más, en algunas ocasiones se necesita tener la opinión de esa persona adicional antes de realizar alguna acción específica.
4. Informado. Algunas veces hay involucrados que aunque no se afectan directamente de algún resultado del proceso, es una buena práctica que se mantengan informados de lo que esta sucediendo.
Estos cuatro (4) niveles ayudan a definir las funciones y responsabilidades y a dar una segregación apropiada en cada proceso. Cada quien tiene una responsabilidad específica y debe atenderla.
Todos estos elementos que acabo de presentarte te ayudarán a identificar y definir la documentación mas apropiada para el propósito que estés buscando y como un complemento para que puedas percibir de una forma mas tangible estas recomendaciones, te voy a presentar en el próximo tema de este artículo un modelo de documentación que he empleado a lo largo de mi experiencia laboral.
DOCUMENTACIÓN ESTÁNDAR PARA LOS PROCESOS DE TU EMPRESA
Este grupo de documentos que les voy a presentar a continuación tienen como propósito documentar la mayor cantidad de información posible de los procesos, definir una estructura estándar de los mismos y disponer de una visión completa de los diferentes elementos que lo conforman. A pesar que les voy a presentar los mismos en una secuencia de desarrollo, es importante tener en cuenta que los mismos en realidad se desarrollan de forma iterativa, lo cual implica que iniciamos con una documentación preliminar y en la medida que vamos desarrollando los otros documentos vamos complementando los anteriores.
Los documentos que he desarrollado y voy a indicarte como desarrollar son los siguientes:
1) Resumen General del Proceso
2) Esquema SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
3) Tabla RACI (Responsable, Autorizador, Consultado, Informado)
4) Indicadores de Medición del Desempeño
5) Diagrama de Flujo del Proceso
Ahora vamos a revisar cada uno de estos documentos.
1) Resumen General del Proceso. El objetivo de este documento es dar una visión completa de los principales elementos que componen un proceso. En este sentido, el documento contiene el objetivo del proceso, una indicación del momento en el que se da inicio y fin al proceso, las principales entradas, los sub - procesos que lo componen y las salidas que se generan. De la misma manera, se identifican de forma correlacionada los proveedores de las entradas especificadas y los clientes que reciben los resultados. Se proporciona una descripción general del sistema de información empleado para dar soporte al proceso. Los riesgos y los controles mas relevantes se encuentran resumidos en la siguiente sección del documento y el mismo cierra con el resumen de los indicadores de medición y los valores referenciales que aplican.
A continuación te presento una imagen del documento:
Cuando sólo se quiere tener un conocimiento general del proceso y al mismo tiempo que esa visión englobe todos los elementos involucrados, es sugerido revisar una documentación como la que aquí se presenta.
Toda la información que se muestra en este documento proviene de alguno de los documentos que vamos a desarrollar seguidamente, por eso, este sería el último en ser elaborado.
2) Esquema SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers). Este esquema es quizá uno de los principales documentos que deben desarrollarse al momento de analizar o estandarizar los procesos. En este documento se presenta de forma más específica al documento anterior, los proveedores y los insumos que proporcionan, los sub - procesos y las actividades claves que se ejecutan en cada uno de ellos, las salidas y los clientes que las reciben. En el documento que he desarrollado, incluyo como información complementaria los principales riesgos y controles que afectan el proceso.
A continuación te muestro las imágenes de las dos (2) páginas que comprenden el documento:
3) Tabla RACI (Responsable, Autorizador, Consultado, Informado). El siguiente documento que vamos a desarrollar es la tabla de segregación de funciones RACI. En mi experiencia he identificado que una forma de proporcionar segregación de funciones en un proceso es el establecer los diferentes niveles de responsabilidades para las actividades claves definidas en el Esquema SIPOC.
La estructura de este documento es como se muestra a continuación:
Previo a la designación de las responsabilidades, es necesario que se identifiquen los diferentes actores del proceso. En este caso podríamos indicar que algunos de los involucrados serían: Planificador de materiales; Planificador de producción; Jefe de Producción. Lo que te recomiendo es que para efectos de la documentación siempre definas "Cargos Responsables" y no "Personas Responsables", de manera que indistintamente a la persona que se encuentre en un momento determinado, la documentación permanezca vigente. Luego los cargos específicos son asignados a cada persona y ésta se hace responsable de cada función asignada.
Con los cargos involucrados y las actividades claves del proceso, el paso que sigue es relacionar el nivel de responsabilidad de cada actividad clave a los diferentes cargos involucrados. En nuestro ejemplo la actividad clave de "Analizar el plan maestro de producción" es "R"esponsabilidad directa del "Planificador de materiales" y éste podría requerir realizar cualquier "C"onsulta al "Planificador de producción". Cuando el "Plan de requerimientos de materiales" sea generado, el mismo debe ser "A"utorizado por el "Jefe de Producción". De esta forma se va dando forma integral a las actividades realizadas y los niveles de responsabilidad que cada involucrado tiene en el proceso.
Mi sugerencia es que la tabla RACI se desarrolle para todos los sub - procesos y considerando las mismas actividades claves definidas en el esquema SIPOC.
5) Diagrama de Flujo del Proceso. El diagrama de flujo del proceso es el documento que llega al nivel mas detallado en este grupo de documentos que estamos desarrollando. En este caso vamos a estructurar el documento de la siguiente forma:
La información que comprende cada sección del documento, así como mis sugerencias para desarrollarla las vamos a revisar a continuación:
1. Declaración del objetivo del proceso. Esta declaración podrías hacerla cuando estés documentando el flujo del proceso, en el resumen general o en la definición de los indicadores del proceso, en cualquiera de los casos el objetivo debe ser el mismo. Cuando escribas esta declaración del objetivo te sugiero que lo enfoques lo mejor posible de manera para que tengas una guía completa de lo que debe cumplir el proceso. En nuestro ejemplo podríamos tener la siguiente declaración: "Planificar, controlar y ejecutar las actividades necesarias para la adquisición de productos (bienes y servicios) requeridos por la Organización de forma eficiente y oportuna, teniendo en cuenta como factores principales: la calidad, el precio, tiempo de entrega, servicio y la garantía de los mismos, entre otros."
En cualquiera de los dos (2) casos de documentación, es necesario que se identifiquen los cinco elementos que componen un proceso:
1. Los Proveedores. Es fundamental en la documentación de los procesos saber quien provee las entradas o insumos que se necesitan para ejecutar las actividades del proceso.
2. Las Entradas. Los insumos o entradas del proceso deben ser identificados con el propósito de tener claro cuales son los elementos que se necesitan para ejecutar el proceso.
3. Las Actividades / Sub - Procesos. Es necesario saber que Sub - Procesos y Actividades se ejecutan para poder estandarizar el proceso o identificar que cosas se pueden hacer mejor.
4. Las Salidas. Todo lo que se produzca o genere a través del proceso debe tener un propósito y debe contribuir o mostrar alguna afección a los objetivos del proceso.
5. Los Clientes. Tener claro quienes reciben los resultados del proceso además de ser útil para saber a quien se debe el proceso, ayuda a descartar que se generen salidas que nadie va a utilizar.
Teniendo identificados y bien definidos estos cinco (5) elementos, el siguiente hito que debes completar es responder a las siguientes preguntas: ¿Debo mejorar el proceso? y ¿Por qué debo hacerlo?. Recuerda que todo proceso debe tener un propósito y ese propósito debe ayudar en algún aspecto al propósito general de la empresa. En términos concretos, este propósito del proceso se refiere a su objetivo y éste debe ser definido de forma clara para que se tenga una percepción común de lo que debe generarse y de lo que se debe esperar que se genere. Este es el primer paso para responder a nuestras dos últimas preguntas.
El siguiente paso lo representa el evaluar en que medida se esta dando cumplimiento al objetivo del proceso y para lograr esto es necesario que se definan los indicadores que medirán el desempeño. Cada indicador debe tener un valor referencial que a su vez esta alineado a los objetivos del proceso y de acuerdo a los resultados que obtenemos de cada indicador definido es que podemos saber si debemos realizar algún mejoramiento en el proceso y en que medida se debe mejorar. No quiero decir con lo anterior, que la única forma de saber si debo mejorar un proceso es a través de los indicadores de medición, pero el disponer de ellos te da una información más objetiva de la necesidad de mejoramiento. En todo caso, los procesos tienen permanentemente oportunidades de mejora que debes implementar y mientras mejor definido tengas el proceso, más fácil se te hará determinar y decidir cual aspecto mejorar primero.
Teniendo claros los elementos del proceso, su objetivo y los indicadores para medir el desempeño, la acción siguiente está en establecer los mecanismos adecuados para que se de cumplimiento a los objetivos de los procesos definidos. Esta acción la representa la identificación y definición de los Riesgos y Controles del proceso. Un "Riesgo" es en general cualquier situación que pueda afectar el cumplimiento de un objetivo y un "Control" son las acciones que se toman para garantizar que esos riesgos no se materialicen o en el peor de los casos se puedan corregir las consecuencias en el menor tiempo posible. De acuerdo al marco de referencia conceptual que se estudie, los Riesgos podrían tener efectos positivos y negativos o sólo efectos negativos. En este artículo cada vez que hable de riesgo me voy a referir a ellos considerando su afección negativa.
El último factor que quiero hacerles saber que deben considerar para desarrollar una documentación que les sea funcional para mejorar o estandarizar un proceso, es el hecho de identificar las personas que están involucradas en la ejecución del proceso. Nunca podrás generar mejoras ni resultados duraderos si no se han definido las responsabilidades de cada uno de los involucrados en el proceso. En este caso, existen cuatro (4) niveles de participación en la ejecución de las actividades del proceso y ellos son:
1. Responsable. En primer lugar se encuentra la persona responsable de ejecutar directamente la actividad.
2. Autorizador. Algunas actividades o acciones que se ejecutan en el proceso deben ser autorizadas por eso aparece este nivel.
3. Consultado. Como cada acción que se toma puede afectar el desempeño de alguien más, en algunas ocasiones se necesita tener la opinión de esa persona adicional antes de realizar alguna acción específica.
4. Informado. Algunas veces hay involucrados que aunque no se afectan directamente de algún resultado del proceso, es una buena práctica que se mantengan informados de lo que esta sucediendo.
Estos cuatro (4) niveles ayudan a definir las funciones y responsabilidades y a dar una segregación apropiada en cada proceso. Cada quien tiene una responsabilidad específica y debe atenderla.
Todos estos elementos que acabo de presentarte te ayudarán a identificar y definir la documentación mas apropiada para el propósito que estés buscando y como un complemento para que puedas percibir de una forma mas tangible estas recomendaciones, te voy a presentar en el próximo tema de este artículo un modelo de documentación que he empleado a lo largo de mi experiencia laboral.
DOCUMENTACIÓN ESTÁNDAR PARA LOS PROCESOS DE TU EMPRESA
Los documentos que he desarrollado y voy a indicarte como desarrollar son los siguientes:
1) Resumen General del Proceso
2) Esquema SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
3) Tabla RACI (Responsable, Autorizador, Consultado, Informado)
4) Indicadores de Medición del Desempeño
5) Diagrama de Flujo del Proceso
Ahora vamos a revisar cada uno de estos documentos.
1) Resumen General del Proceso. El objetivo de este documento es dar una visión completa de los principales elementos que componen un proceso. En este sentido, el documento contiene el objetivo del proceso, una indicación del momento en el que se da inicio y fin al proceso, las principales entradas, los sub - procesos que lo componen y las salidas que se generan. De la misma manera, se identifican de forma correlacionada los proveedores de las entradas especificadas y los clientes que reciben los resultados. Se proporciona una descripción general del sistema de información empleado para dar soporte al proceso. Los riesgos y los controles mas relevantes se encuentran resumidos en la siguiente sección del documento y el mismo cierra con el resumen de los indicadores de medición y los valores referenciales que aplican.
A continuación te presento una imagen del documento:
Cuando sólo se quiere tener un conocimiento general del proceso y al mismo tiempo que esa visión englobe todos los elementos involucrados, es sugerido revisar una documentación como la que aquí se presenta.
Toda la información que se muestra en este documento proviene de alguno de los documentos que vamos a desarrollar seguidamente, por eso, este sería el último en ser elaborado.
2) Esquema SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers). Este esquema es quizá uno de los principales documentos que deben desarrollarse al momento de analizar o estandarizar los procesos. En este documento se presenta de forma más específica al documento anterior, los proveedores y los insumos que proporcionan, los sub - procesos y las actividades claves que se ejecutan en cada uno de ellos, las salidas y los clientes que las reciben. En el documento que he desarrollado, incluyo como información complementaria los principales riesgos y controles que afectan el proceso.
A continuación te muestro las imágenes de las dos (2) páginas que comprenden el documento:
¿Y cómo se documenta cada una de estas informaciones?. El primer paso que te sugiero realizar es identificar cuales son los sub - procesos que posee el proceso que estarás documentando. Recuerda que un sub - proceso al igual que un proceso, es un grupo de actividades que reciben un insumo, le agregan valor y generan una salida que alguien mas necesita. En este sentido, por ejemplo, el ciclo del proceso de compras lo podríamos dividir en cuatro (4) sub - procesos: La planificación de los requerimientos de materiales; La Gestión de Ordenes de Compras; La Recepción de Materiales y La Gestión de Las Cuentas por Pagar.
Con estos sub - procesos identificados, lo que sigue es definir las actividades claves que se ejecutan en cada sub - proceso. Podemos establecer como actividades claves aquellas que necesariamente deben ejecutarse para que se de cumplimiento al objetivo del sub - proceso específico. Siguiendo con nuestro ejemplo para el sub - proceso de "Planificación de los requerimientos de materiales" se podrían definir las siguientes actividades claves: 1. Analizar el plan maestro de producción; 2. Realizar la explosión de materiales; 3. Analizar las necesidades de materiales; 4. Generar el plan de requerimiento de materiales.
Una vez identificadas las actividades claves de cada sub - proceso, ya se posee una información mas estructurada para identificar los proveedores, entradas, salidas y clientes. En nuestro caso una de las entradas la representa el "Plan maestro de producción" y dicha entrada, dependiendo de la estructura organizativa de tu empresa, podría ser entregada por el "Planificador de producción". El sub - proceso que estamos comentando en nuestro ejemplo podría tener como salida externa al proceso la "solicitud de cotización de productos o servicios" y dicha solicitud debería ser entregada a los "proveedores potenciales" quienes representarían unos de los clientes del sub - proceso. En esencia lo que quisiera que tuvieras claro es que todo debe estar enlazado: un proveedor entrega un insumo que es procesado en alguno de los sub - procesos y luego éstos generan resultados que deben llegar a algún cliente. Si durante la documentación identificas que no esta claro que insumo entrega algún proveedor o que esos insumos no parecieran requerirse para la ejecución del proceso, entonces estas frente a una oportunidad de mejora potencial, por lo que debes analizar si debe mantenerse en la estructura del proceso. Un análisis similar puedes realizar con las salidas que se generan.
Para documentar la información que se presenta en la segunda página del documento que es la relacionada con los riesgos y controles del proceso, debes tener claro el objetivo del proceso. A partir de dicho objetivo lo primero que debes identificar son los riesgos inherentes al proceso. Uno de los riesgos del proceso podría ser "Que no se disponga de las materias primas requeridas para completar la producción planificada". Este riesgo podría ser atendido de varias formas y uno de los controles posibles que se podría implantar sería "Desarrollar un plan de abastecimiento de materiales basado en la planificación de producción establecida". Como se puede percibir en este ejemplo, una vez has identificado el riesgo el paso que sigue es identificar que acciones vas a ejecutar para que dicho riesgo no tenga lugar en tu empresa. Un proceso puede tener muchos riesgos y en consecuencia muchos controles, mi sugerencia es que mientras no tengan una cultura basada en riesgos y controles, enfoques las acciones sólo en aquellos que sean mas relevantes para la organización. Otro aspecto importante en este sentido es que en la documentación deben estar identificadas las "Actividades de Control claves" que se ejecutan en el flujo del proceso.
La estructura de este documento es como se muestra a continuación:
Con los cargos involucrados y las actividades claves del proceso, el paso que sigue es relacionar el nivel de responsabilidad de cada actividad clave a los diferentes cargos involucrados. En nuestro ejemplo la actividad clave de "Analizar el plan maestro de producción" es "R"esponsabilidad directa del "Planificador de materiales" y éste podría requerir realizar cualquier "C"onsulta al "Planificador de producción". Cuando el "Plan de requerimientos de materiales" sea generado, el mismo debe ser "A"utorizado por el "Jefe de Producción". De esta forma se va dando forma integral a las actividades realizadas y los niveles de responsabilidad que cada involucrado tiene en el proceso.
Mi sugerencia es que la tabla RACI se desarrolle para todos los sub - procesos y considerando las mismas actividades claves definidas en el esquema SIPOC.
4) Indicadores de Medición del Desempeño. Los Indicadores de medición del desempeño son los elementos que se definen para poder evaluar si lo que estamos obteniendo del proceso ayuda a la empresa a logar sus objetivos. Estos indicadores tienen sentido sólo si los valores que calculamos nos permiten tomar decisiones que contribuyan a mejorar el desempeño de los procesos. Existe una gran cantidad de indicadores de medición, mi sugerencia es que desarrolles una lista amplia de indicadores y que luego des prioridad a aquellos que te ayuden a tomar decisiones mas oportunas y mas acertadas.
La estructura del documento es como sigue:
En la primera parte vamos a documentar las generalidades de los indicadores, lo cual inicia con desarrollar una declaración del objetivo del proceso. Con base en este objetivo vamos a identificar los "Factores críticos del éxito" para el cumplimiento de los objetivos. Estos factores son aquellos elementos que necesariamente deben ser considerados y atendidos para que se logren los objetivos. Un ejemplo de esto sería: "Asegurar el correcto seguimiento y control de las ordenes de compra emitidas a cada uno de los proveedores para suplir las necesidades de la organización". Este es un factor crítico de éxito para el proceso que estamos analizando en el ejemplo, debido a que el objetivo principal del mismo es "Garantizar la disposición de insumos en tiempo, calidad y cantidad" y las ordenes de compra se generan con el propósito de solicitar formalmente el material que se requiere para la operación de la empresa. A partir de estos "Factores críticos de éxito" debemos realizar un análisis de que podemos evaluar para concluir si el proceso está dando cumplimiento a sus objetivos. Algunos de los elementos que podríamos medir serían: el nivel de cumplimiento de las ordenes de compra emitidas a los proveedores en cuanto a la cantidad, el tiempo de entrega, las características del material, entre otros. Estos elementos de evaluación se refieren específicamente a los "Indicadores de medición del proceso" que vamos a identificar para evaluar los resultados y en nuestro caso un indicador asociado al factor crítico de éxito que mencionamos anteriormente sería: "Nivel de cumplimiento de las cantidades solicitadas al proveedor". La siguiente acción que debemos realizar, es según mi experiencia, la más relevante para identificar los indicadores de medición del proceso y esa actividad implica comprender cual es el significado que tendrá para la empresa el indicador que hemos identificado. Este punto es tan importante porque si no tenemos claro el valor que el indicador representa y no estamos convencidos de que nos permitirá tomar decisiones acertadas, entonces todo el esfuerzo que representa el cálculo y seguimiento del mismo será un desperdicio. La interpretación nos dice en términos sencillos que significa para nuestra empresa los resultados del indicador seleccionado. En el indicador de nuestro ejemplo "Nivel de cumplimiento de las cantidades solicitadas al proveedor" podríamos decir que éste se refiere a la capacidad que tienen nuestros proveedores de enviarnos la cantidad de producto que le hemos solicitado. En un artículo posterior voy a explicarte de forma mas detallada como llegar a la conclusión de si algún indicador puede o no ser útil para la medición del proceso.
La siguiente sección del documento implica documentar específicamente como se obtiene el resultado del indicador definido. Es importante en este punto entender que la definición de los indicadores comprende dos etapas para el cálculo: La primera es definir cada cuanto tiempo vamos a recopilar la información para el cálculo del indicador y la segunda es definir cada cuanto tiempo vamos a realizar específicamente el cálculo y los vamos a presentar para su análisis. Debes tener claro que la gestión a través de indicadores de medición no va a reducir necesariamente tu trabajo de "gestión" pero si podría a ayudarte a reducir trabajos de reprocesamiento, gestión de reclamos, entre otros.
La definición de los indicadores implica entonces, lo siguiente:
La estructura del documento es como sigue:
La siguiente sección del documento implica documentar específicamente como se obtiene el resultado del indicador definido. Es importante en este punto entender que la definición de los indicadores comprende dos etapas para el cálculo: La primera es definir cada cuanto tiempo vamos a recopilar la información para el cálculo del indicador y la segunda es definir cada cuanto tiempo vamos a realizar específicamente el cálculo y los vamos a presentar para su análisis. Debes tener claro que la gestión a través de indicadores de medición no va a reducir necesariamente tu trabajo de "gestión" pero si podría a ayudarte a reducir trabajos de reprocesamiento, gestión de reclamos, entre otros.
La definición de los indicadores implica entonces, lo siguiente:
- Establecer el nombre del indicador (abreviado). En nuestro ejemplo podría ser: NCCTP.
- Definir la unidad de medición. En nuestro ejemplo sería: %.
- Establecer la frecuencia de recopilación de información. En nuestro ejemplo vamos a establecerlo: Por orden de compra.
- Establecer la frecuencia de cálculo del indicador. En nuestro ejemplo vamos a establecerlo: Mensual.
- Definir la(s) persona(s) responsable(s) del seguimiento y cálculo del mismo. En este caso es importante que se asigne la responsabilidad de llevar el seguimiento y asumir los resultados de cada indicador, recuerda que si sólo se establece el indicador, cuando hayan resultados no favorables es probable que no puedas identificar de donde proviene la deficiencia en el resultado y en consecuencia se hará mas difícil tomar alguna acción correctiva.
- Valor meta. Un indicador por si sólo no te proporciona ninguna información relevantes, dado que el valor obtenido es un número simplemente. Para que éste tenga algún significado para tu empresa, debes compararlo con un "Valor meta" que puedes definir de los resultados del pasado, de una expectativa de la empresa o de la comparación con otras empresas. En nuestro ejemplo podríamos establecer como expectativa del indicador que su resultado es aceptable siempre que sea superior a 98%, lo cual implica que por cada 100 items que solicitamos al proveedor, 98 de ellos llegaron en las cantidades solicitadas.
- Formula para el cálculo. Debes establecer una formula estándar para realizar el cálculo de los indicadores de medición. En nuestro ejemplo podríamos establecer la siguiente: NCCTP = ( PRCT / TPR ) * 100%. Donde, PRCT serían los "Pedidos recibidos que cumplen las cantidades solicitadas" y TPR "Total de los pedidos recibidos".
Todo este procedimiento debes realizarlo para cada indicador que identifiques del proceso. Debes tener en cuenta que todo proceso puede tener muchos indicadores de medición, pero tu debes seleccionar como máximo cuatro(4) para que puedas tomar decisiones con facilidad. Recuerda que el objetivo principal de los indicadores es que te permitan tomar decisiones oportunas y acertadas.
5) Diagrama de Flujo del Proceso. El diagrama de flujo del proceso es el documento que llega al nivel mas detallado en este grupo de documentos que estamos desarrollando. En este caso vamos a estructurar el documento de la siguiente forma:
La información que comprende cada sección del documento, así como mis sugerencias para desarrollarla las vamos a revisar a continuación:
2. Políticas del proceso. Las políticas son lineamientos definidos por la empresa que le permiten a los responsables tomar decisiones y ejecutar acciones específicas en momentos determinados durante la ejecución del proceso. Un ejemplo de política para la "Planificación de requerimientos de materiales" sería: "Son objeto de planificación de requerimientos de materiales todos aquellos que están involucrados directamente con la producción o venta de los productos de la organización. Específicamente se planifican los requerimientos de materiales para: Materias Primas; Insumos Productivos; Material de Empaque; Productos Terminados de venta directa y todos aquellos materiales que se requieran para garantizar la continuidad de la producción".
3. Descripción de los símbolos que son empleados en el diagrama de flujo del proceso. Es sumamente importante que todas las personas que lean el documento tengan la misma interpretación de los símbolos especificados.
4. Diagrama de flujo del proceso. El diagrama de flujo que desarrollaremos aquí tiene la misma estructura del proceso que hemos venido desarrollando. En este sentido, vamos a identificar los proveedores, entradas que proporcionan los proveedores, actividades, las salidas y los clientes que reciben las salidas. La imagen que sigue es una página de ejemplo de como vamos a documentar el flujo del proceso:
Esta es, por ahora, toda la información que he querido compartir contigo sobre la documentación de los procesos. En un próximo artículo te estaré hablando mas específicamente sobre algunos de los tópicos que he mencionado.
Como podemos ver mas específicamente en nuestro ejemplo se observa que nuestro proceso inicia con la actividad de "Recepción y el análisis del plan maestro de producción (MPS)" (Actividad) y que este "Plan" (Entrada) es un documento electrónico y es proporcionado por el "Planificador de producción" (Proveedor). La actividad de recepción y análisis mencionada es ejecutada por el "Planificador de materiales" (Responsable).
Según la hoja del diagrama de la imagen anterior, las siguientes actividades ejecutadas son "Realizar la explosión de materiales para cumplir con el MPS", "Analizar las necesidades de materiales (1)", "Generar / Modificar plan requerimiento de materiales (MRP) (2)", "Validar la adecuación del plan de requerimiento de materiales", "Definir propuesta de ordenes de compra" y "Comunicar el MRP a las áreas involucradas". De esta secuencia de actividades quiero resaltar varios aspectos:
* El primero está relacionado con los niveles de responsabilidad. Este aspecto es especialmente importante para que puedas desarrollar una documentación correcta de la tabla RACI. Está claro que todas las actividades descritas son responsabilidad directa del "Planificador de materiales", por lo tanto, si alguna de estas actividades las hemos definido como claves en el esquema SIPOC y por tanto en la tabla RACI, entonces dicha actividad debe reflejarse en esta última tabla como que es responsabilidad del "Planificador de materiales". Sin embargo, al momento de ejecutar la actividad "Analizar las necesidades de materiales (1)" el ejecutor de la actividad podría requerir de información adicional de parte del "Planificador de producción" y éste debe aparecer en la tabla RACI como "Consultado" para esta actividad. De igual forma en el momento que se requiere de la revisión del documento "MRP - Plan de Requerimiento de Materiales", el "Jefe del área" debe ser especificado en la tabla RACI como "Consultado" y "Autorizador". En general lo que quiero que tengas claro es que según se vaya requiriendo del involucramiento de diferentes actores en las actividades, se debe definir para aquellas que sean "claves" sus niveles de responsabilidad. Esto te ayudará a tener una segregación de funciones mas clara en tus procesos.
* El segundo aspecto de esta documentación lo representa las llamadas o notas que se hacen en algunas actividades, como es el caso de la actividad "Analizar las necesidades de materiales (1)". En este caso la nota (1) especifica lo siguiente: "El análisis de necesidades de materiales debe realizarse en función del MPS, las necesidades de abastecimiento identificadas y el inventario de materiales disponibles". Estas notas son especialmente importantes en los casos donde hace falta proporcionar una guía adicional al responsable del proceso para ejecutar las acciones siguientes o ejecutar la actividad específica.
* A pesar que en algunas ocasiones no se especifique formalmente la entrada de las "Políticas del proceso", es importante tener en cuenta que éstas siempre se deben cumplir durante la ejecución del proceso.
Finalmente, el "Planificador de materiales" comunica al "Jefe de compras" (el cliente), sobre el plan de requerimientos de materiales desarrollado (la salida).
Este modelo de documentación de los procesos a través del flujo de actividades me ha sido de gran utilidad tanto para estandarizar como para identificar oportunidades de mejoras, debido a que el mismo posee toda la estructura que tiene un proceso en un mismo documento. Como lo he indicado previamente, durante la elaboración de todos los documentos podría perfectamente requerirse la realización de ajustes en los otros, en este caso lo mas importante es que todo este grupo de documentos sean complementarios y congruentes en la información presentada.
Esta es, por ahora, toda la información que he querido compartir contigo sobre la documentación de los procesos. En un próximo artículo te estaré hablando mas específicamente sobre algunos de los tópicos que he mencionado.
En los siguientes enlaces podrás encontrar modelos de documentación con la estructura que hemos revisado en este artículo:
Espero que este artículo haya sido de utilidad para ti. Si tienes alguna duda o sugerencia sobre lo aquí explicado por favor siéntete libre de escribirme a mi correo electrónico: javierchirino@hotmail.com.
Que tengas un excelente día,
Hasta el próximo artículo.
